Детальная информация

Актуальность работы: рынок труда, особенно в наукоемких отраслях, характеризуется высоким дефицитом квалифицированных специалистов. В условиях жесткой конкуренции за профессионалов компании вынуждены инвестировать значительные ресурсы в подбор персонала, однако эффективность этих усилий часто оказывается недостаточной. Многие высокооплачиваемые сотрудники быстро переманиваются конкурентами, что приводит к постоянной нестабильности в команде и дополнительным затратам на повторный подбор кадров. В таких условиях становится очевидным, что долгосрочное решение заключается не только в поиске новых сотрудников, но и в активном развитии существующего персонала. Однако традиционные методы оценки компетенций и развития сотрудников, основанные на ручных процедурах, имеют ряд серьезных ограничений. В связи с этим возникает необходимость разработать современное цифровые решения, которые бы позволили автоматизировать процесс оценки компетенций, повысить его точность и сделать доступным для широкого круга пользователей. Задачи работы:     1. Раскрыть теоретические аспекты оценки и развития компетенций персонала, особенности и проблематику управления компетенциями в наукоемких организациях, провести обзор существующих решений.     2. Дать краткую характеристику предприятию-объекту исследования, оценка текущей системы оценки компетенций, описание выявленных проблем, результаты анализа потребностей персонала в развитии компетенций     3. Разработать концепт цифровой системы: сравнить бизнес-процессы оценки и развития компетенций в объекте исследования до и после внедрения системы, разработать сценария взаимодействия пользователя с системой, описать архитектуру и функциональные возможности системы.     4. Оценить экономическую эффективность проекта: расчитать затраты на внедрение системы, оценить эффективность от внедрения по показателям, интерпретировать результаты. Объектом исследования выступает процесс оценки и развития компетенций сотрудников в условиях наукоемкого предприятия. Научная новизна заключается в разработке концепта цифровой системы, основанной на использовании цифровизации и языковых моделей, что позволяет автоматизировать процессы оценки навыков и развития компетенций сотрудника с минимальным вмешательством со стороны HR и руководителя. Предложенный подход обеспечивает более высокую точность, масштабируемость и оперативность по сравнению с традиционными методами, адаптируя систему под динамично меняющиеся требования квалификаций.

Relevance of the work: the labor market, especially in knowledge-intensive industries, is characterized by a high shortage of qualified specialists. In the conditions of fierce competition for professionals, companies are forced to invest significant resources in recruiting personnel, but the effectiveness of these efforts is often insufficient. Many highly paid employees are quickly lured away by competitors, which leads to constant instability in the team and additional costs for re-recruitment of personnel. In such conditions, it becomes obvious that the long-term solution lies not only in finding new employees, but also in the active development of existing personnel. However, traditional methods of assessing competencies and developing employees based on manual procedures have a number of serious limitations. In this regard, there is a need to develop modern digital solutions that would automate the competency assessment process, improve its accuracy and make it accessible to a wide range of users. Objectives of the work:     1. To reveal the theoretical aspects of assessing and developing personnel competencies, the features and problems of competency management in knowledge- intensive organizations, and to review existing solutions.     2. To provide a brief description of the enterprise-object of the study, an assessment of the current competency assessment system, a description of the identified problems, and the results of the analysis of personnel needs for competency development.     3. To develop a digital system concept: to compare the business processes of assessing and developing competencies in the object of the study before and after the implementation of the system, to develop a scenario for user interaction with the system, to describe the architecture and functionality of the system.     4. To evaluate the economic efficiency of the project: to calculate the costs of implementing the system, to evaluate the effectiveness of the implementation by indicators, to interpret the results. The object of the study is the process of assessing and developing employee competencies in a knowledge-intensive enterprise. The scientific novelty lies in the development of a concept of a digital system based on the use of digitalization and language models, which allows for the automation of the processes of assessing skills and developing employee competencies with minimal intervention from HR and management. The proposed approach provides greater accuracy, scalability and efficiency compared to traditional methods, adapting the system to dynamically changing qualification requirements.

• УТВЕРЖДАЮ
• Руководитель ОП
• _______________Е.Л. Алексеева
• « » 2025 г.
• 83 p., 13 figures, 11 tables, 3 formulas.
• Keywords: competency assessment, competency development, high-tech production staff, digital system.
• The topic of the final qualification work: "Development of a methodology for a digital system for assessing and developing the competencies of personnel of a knowledge-intensive enterprise."
• Relevance of the work: the labor market, especially in knowledge-intensive industries, is characterized by a high shortage of qualified specialists. In the conditions of fierce competition for professionals, companies are forced to invest significant ...
• However, traditional methods of assessing competencies and developing employees based on manual procedures have a number of serious limitations. In this regard, there is a need to develop modern digital solutions that would automate the competency ass...
• Objectives of the work:
• 1. To reveal the theoretical aspects of assessing and developing personnel competencies, the features and problems of competency management in knowledge-intensive organizations, and to review existing solutions.
• 2. To provide a brief description of the enterprise-object of the study, an assessment of the current competency assessment system, a description of the identified problems, and the results of the analysis of personnel needs for competency development.
• 3. To develop a digital system concept: to compare the business processes of assessing and developing competencies in the object of the study before and after the implementation of the system, to develop a scenario for user interaction with the system...
• 4. To evaluate the economic efficiency of the project: to calculate the costs of implementing the system, to evaluate the effectiveness of the implementation by indicators, to interpret the results.
• The object of the study is the process of assessing and developing employee competencies in a knowledge-intensive enterprise.
• The scientific novelty lies in the development of a concept of a digital system based on the use of digitalization and language models, which allows for the automation of the processes of assessing skills and developing employee competencies with mini...
• СОДЕРЖАНИЕ
• ВВЕДЕНИЕ 10
• ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ И РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ 14
• 1.1 Компетентностный подход в оценке персонала 14
• 1.2 Модель компетенций персонала наукоемкого предприятия 19
• 1.3 Анализ существующих решений в области управления компетенциями 21
• ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЯМИ НА ПРИМЕРЕ НАУКОЕМКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ 28
• 2.1. Краткая характеристика предприятия и его специфики 28
• 2.2. Оценка текущей системы оценки и развития компетенций: сильные и слабые стороны 28
• 2.3 Анализ потребностей персонала в развитии компетенций 36
• ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА КОНЦЕПТА СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ И РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ ПЕРСОНАЛА 42
• 3.1 Описание бизнес-процесса оценки и развития компетенций персонала в формате AS IS – TO BE 42
• 3.2. Cценарий взаимодействия пользователей с системой 46
• ГЛАВА 4 ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ВНЕДРЕНИЯ ЦИФРОВОЙ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ И РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ 56
• 4.1 Расчет затрат на разработку и внедрение системы 56
• 4.2 Снижение затрат рабочего времени 59
• 4.3. Оценка эффективности внедрения цифровой системы 63
• 4.3.1 Расчет срока окупаемости 64
• 4.3.2 Расчет чистой приведенной стоимости (NPV) 64
• 4.3.3 Расчет внутренней нормы доходности (IRR) 66
• 4.3.4 Интерпретация результатов 66
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ 68
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 71
• ПРИЛОЖЕНИЕ А 73
• ПРИЛОЖЕНИЕ Б 77
• ПРИЛОЖЕНИЕ В 83
• ВВЕДЕНИЕ
• В современных условиях наукоемкие предприятия играют ключевую роль в технологическом прогрессе. Для начала дадим определение наукоемкому предприятию. К наукоемким предприятиям относятся предприятия с высокими абсолютными и относительными затратами, в ...
• Современные технологии, такие как искусственный интеллект, машинное обучение, квантовые вычисления, биотехнологии и другие, требуют от сотрудников не только высокой профессиональной подготовки, но и владения уникальными компетенциями. Одним из наиболе...
• По данным консалтинговой компании McKinsey&Co, спрос на специалистов в высокотехнологичных отраслях значительно превышает предложение, что создает дефицит кадров. В ближайшие 3–6 месяцев об увольнении думают 40 % сотрудников любой компании. 5 %, или к...
• Высокая мобильность квалифицированных специалистов приводит к значительным финансовым потерям для компаний. Согласно исследованиям, стоимость найма нового сотрудника может достигать 50–60% от его годового оклада, при этом в расчётах не учитываются доп...
• По прогнозам аналитиков из Work Institute [14], кадровая текучесть в ближайшие годы увеличится примерно на треть, что потребует от организаций более тщательного подхода как к подбору, так и к развитию собственных сотрудников.
• Более того, российский рынок труда сталкивается с рядом вызовов, обусловленных демографическими изменениями и миграционными процессами.
• С начала 2020-х годов стало очевидно, что последствия демографической ситуации 1990-х начинают сказываться на рынке труда. За последние десять лет число молодых специалистов (в возрасте от 20 до 24 лет) сократилось почти наполовину. К 2030 году прогно...
• Россия, как и многие другие страны мира, сталкивается с процессом демографического старения. По прогнозам ООН, к 2100 году количество людей старше 80 лет может вырасти в 100 раз по сравнению с современными показателями. В 1950 году пожилые люди (65+) ...
• Пандемия COVID-19 значительно ускорила процессы эмиграции высококвалифицированных специалистов. С 2020 года поток эмигрантов увеличился примерно на 17%, что вдвое выше показателей 2010 года. Особенно заметный рост наблюдался в феврале 2022 года, когда...
• До пандемии Россия была одним из мировых лидеров по привлечению трудовых мигрантов, однако ситуация кардинально изменилась после 2020 года. Число прибывающих иностранцев резко сократилось, что усугубило существующий дефицит персонала. По оценкам Минтр...
• Резюмируя, развитие компетенций персонала внутри компании становится одной из приоритетных задач HR-менеджмента наукоемких предприятий. Обучение и развитие персонала становятся не просто дополнительным элементом HR-стратегии, а ключевым фактором устой...
• Однако традиционные методы оценки и развития компетенций уже не соответствуют современным требованиям. Они часто являются трудоемкими, недостаточно точными и не учитывают динамичность изменений в наукоемких отраслях. Цифровизация процессов управления ...
• Таким образом, разработка методологии цифровой системы оценки и развития компетенций персонала наукоемкого предприятия является актуальной задачей, направленной на решение следующих проблем:
• Предполагается, что данная система позволит решить проблему зависимости компании от внешнего рынка труда за счет внутреннего развития персонала. По данным исследований, спрос на специалистов в высокотехнологичных отраслях значительно превышает предлож...
• Современные наукоемкие предприятия работают в условиях постоянного технологического прогресса, что требует от сотрудников непрерывного развития. Автоматизированная система оценки позволит не только «держать руку на пульсе» при оценке сотрудников, но и...
• Данная система также сможет решить проблемы неэффективности традиционных методов оценки персонала, которая выражается в больших временных и денежных затратах. Применение цифровых технологий обеспечит более точную и оперативную оценку персонала.
• Исследование данной темы имеет не только теоретическую значимость, но и практическую ценность. Разработанная методология может быть внедрена на наукоемких предприятиях для повышения эффективности управления персоналом, снижения затрат на поиск и привл...
• Таким образом, тема исследования является актуальной и требует комплексного научного подхода для решения проблем управления компетенциями в условиях научно-технологического прогресса.
• Сформулируем задачи в рамках исследования:
• 1. Провести анализ существующих решений
• 2. Дать краткую характеристику исследуемому предприятию и его системе оценки персонала
• 3. Разработать концепт сервиса по оценке компетенций персонала
• 4. Оценить экономическую целесообразность внедрения продукта
• ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ И РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ
  • 1.1 Компетентностный подход в оценке персонала
• Рассмотрим теоретические основы компетентностного подхода в оценке персонала, а также его цели и преимущества использования.
• Термин «компетенция» впервые был применён в 1959 году в исследовании американского психолога Роберта Уайта «Motivation reconsidered: the concept of competence». В данной работе он обозначал способность человека успешно взаимодействовать с внешней средой.
• Однако широкое распространение в научной сфере этот термин получил лишь в 1973 году благодаря исследованиям Дэвида МакКлелланда, который рассматривал его в рамках анализа поведенческих особенностей и социальных закономерностей человеческой деятельност...
• Само слово «компетенция» происходит от латинского competere, что может трактоваться как «соответствовать», «быть пригодным». На практике под компетенцией понимается интегральное качество личности, позволяющее использовать имеющиеся у неё знания и навы...
• При анализе категории «профессиональная компетенция работника» выделяют три основных подхода — американский, европейский и российский.
• 1. Американский подход (поведенческий).
• Этот подход акцентирует внимание на том, какое поведение сотрудника наиболее эффективно способствует достижению высоких результатов. Компетенции здесь рассматриваются как конкретные образцы действий, необходимые для успешного выполнения должностных об...
• 2. Европейский подход.
• Его отличительной чертой является ориентация на соответствие поведения сотрудника установленным стандартам и ожидаемым результатам. Здесь акцент делается на выполнении задач в соответствии с нормами компании. Европейская школа включает несколько напра...
• 3. Российский подход.
• В отечественной интерпретации концепция компетенций сформировалась под влиянием зарубежных теорий и местных управленческих традиций. Под компетенцией понимаются профессиональные и личностные качества специалиста, обеспечивающие продуктивность его деят...
• Такие различия в понимании профессиональных компетенций позволяют использовать разнообразные методики их определения и оценки, отражающие специфику каждой из школ. Так, европейский подход ориентирован на установление минимально допустимых стандартов п...
• Компетентностный подход предоставляет возможность ответить на важный вопрос: как в условиях внешней неопределённости не только удерживать достигнутый уровень развития организации, но и обеспечивать его дальнейший рост. Одним из ключевых достоинств дан...
• Реализация компетентностного подхода создаёт основу для построения эффективной системы оценки квалификации персонала, что в свою очередь положительно скажется на общей продуктивности работы компании.
• Согласно мнению А.Я. Кибанова, Д.К. Захарова и И.А. Федоровой, оценка персонала — это инструмент менеджмента, направленный на реализацию стратегических целей организации и повышение результативности её функционирования.
• Оценка персонала становится особенно актуальной в следующих ситуациях:
• 1. При формировании кадрового резерва и выявлении потенциала сотрудников для последующего развития;
• 2. На этапе найма — с целью проверки соответствия кандидата заявленному профилю компетенций;
• 3. При анализе общих показателей деятельности персонала и всей организации;
• 4. Для определения сильных сторон и областей, требующих развития, у каждого работника.
• Среди ключевых преимуществ компетентностного подхода в управлении персоналом можно выделить следующие:
• 1. Объективность: применение чётко заданных критериев позволяет более точно и беспристрастно оценить уровень профессионализма.
• 2. Ориентация на результат: акцент на реальных достижениях сотрудника делает процесс оценки более информативным и справедливым.
• 3. Эффективность обучения и развития: благодаря выявленным «точкам роста» программы повышения квалификации становятся более целенаправленными и персонализированными.
• 4. Четкие стандарты работы: наличие модели компетенций помогает сформировать понятные требования к уровню знаний, навыков и личностных качеств сотрудника.
• Таким образом, использование компетентностной оценки способствует более слаженному и продуктивному функционированию организации. Основное отличие такого подхода от традиционных методик заключается в том, что фокус оценки переносится с количественных п...
• На начальном этапе создания системы оценки персонала особенно важно обеспечить её соответствие принципам объективности и прозрачности. Для достижения этой цели необходимо разработать чёткие и понятные критерии, характеризующие эффективность выполнения...
• Разработанные критерии позволяют создать эффективную и адаптивную систему оценивания, которая будет максимально соответствовать целям и задачам организации.
• Для реализации процесса оценки могут применяться различные методики и инструменты, каждый из которых предназначен для выявления конкретных компетенций сотрудника. Среди наиболее распространённых подходов — использование таких методов, как анкетировани...
• Итогом процедуры оценки персонала на основе компетенций становится разработка индивидуального плана развития. Этот документ определяет ключевые мероприятия, в которых должен принять участие сотрудник с целью устранения выявленных дефицитов по отдельны...
• Рисунок 1.1 — Этапы оценки и развития компетенций персонала
• Таким образом, внедрение компетентностного подхода к оценке работников способствует стратегическому развитию организации. Оно положительно влияет на основные управленческие процессы, повышая их эффективность и, как следствие, стимулируя рост общей рез...
  • 1.2 Модель компетенций персонала наукоемкого предприятия
• На данный момент вопрос оценки эффективности работы специалистов, занятых в наукоемких отраслях, остаётся недостаточно разработанным как с теоретической, так и с практической стороны, особенно с учётом активного внедрения цифровых технологий. Для пост...
• Одним из важных параметров, выделенных в ходе исследования, является «Творческие способности», отражающие уровень развития дивергентного мышления и навыков самостоятельности. Под дивергентным мышлением понимается способность находить решения нестандар...
• Еще одной важной характеристикой работника высокотехнологичных предприятий считается трудовая мобильность — то есть готовность и способность сотрудника адаптироваться к изменениям, связанным с развитием научно-технического прогресса. В условиях быстро...
• Способность действовать в условиях неопределённости тесно связана с рядом других компетенций. Обычно её определяют как умение принимать решения в сложных ситуациях, обладать когнитивной гибкостью, а также быть готовым к внедрению новшеств и изменениям...
• Не менее важным условием успеха инновационных компаний является грамотное управление результатами интеллектуальной деятельности. По этой причине особо выделяется ещё одна компетенция — работа с данными. При её оценке учитываются: способность специалис...
• Компетенция «Стремление к развитию» включает проявление интереса к новым технологиям и желание постоянно обучаться. Наличие этих качеств обеспечивает у специалиста знание текущих отраслевых трендов, умение использовать возможности новых решений, пробо...
• Таблица с компетенциями специалиста, актуальными в рамках наукоемкого предприятия и цифровой экономики, представлена в Приложении А.
• Таким образом, в условиях цифровой экономики предприятия, занимающиеся разработкой инновационных продуктов, должны уделять особое внимание оценке потенциала кандидатов перед формированием команды. С учётом специфики цифровой трансформации бизнес-проце...
  • 1.3 Анализ существующих решений в области управления компетенциями
• Рисунок 1.2 — Компетенции сотрудника наукоемкого предприятия
• Проведем анализ существующих на российском рынке цифровых решений по оценке и развитию компетенций.
• iSpring Learn [10] — это платформа для оценки и развития компетенций сотрудников по методу «360 градусов», включающая готовую модель из шести направлений и возможность создавать модели под каждую должность через конструктор компетенций.
• Процесс оценки сотрудника происходит следующим образом:
• Пользователь загружает или создает модель компетенций. Можно использовать вопросы на основе модели компетенций конкретной компании. Для компаний, у которых нет собственной модели компетенций, сервис предлагает использовать готовую модель из стандартны...
• Оценка будет проводиться по методу «360 градусов».
• С помощью интеграции с корпоративной системой сервис назначит опрос на конкретных сотрудников и напомнит о дедлайне для прохождения.
• Система составит отчет на основе прохождения опроса сотрудником, его руководителем, коллегами, подчиненными.
• В отчете подсвечиваются сильные и слабые стороны сотрудника.
• Рисунок 1.4 — Радар компетенций iSpring
• Рисунок 1.3 — Модель компетенций iSpring
• GoTalent [9] – сервис, который проводит оценку персонала на основе модели компетенций без использования метода «Оценка 360». Пользователю предлагается создать собственную модель компетенций, выбрав компетенции из уже готовой базы.
• Пользователь загружает или создает модель компетенций.
• Каждая компетенция имеет несколько уровней (чем выше уровень, тем лучше респондент владеет компетенцией) и поведенческих индикаторов (то, как компетенция проявляется в поведении).
• Пользователь создает опрос на основе модели.
• Опрос, составленный на основе созданной модели, высылается сотруднику, который оценивает себя сам.
• На основе результатов опроса формируется отчет, где указаны уровень развития компетенций, сильные стороны и зоны роста. Программа имеет
• Сервис помогает сэкономить время при подготовке к интервью по компетенциям, (поскольку содержит информативную базу с описанием всех компетенций и поведенческих индикаторов), ассесмент-центра, создания кадрового резерва.
• Рисунок 1.5 — Модель компетенций «Менеджер по продажам» GoTalent
• Potok.io [11] – платформа для комплексной оценки персонала, которая также использует метод «360 градусов». В отличие от iSpringLearn добавлена возможность генерировать план индивидуального развития сотрудника на основе отчета. Механика сервиса выгляди...
• Пользователь загружает или создает модель компетенций.
• Выбирает сотрудников для оценки и назначает респондентов (руководители, коллеги, подчиненные).
• Настраивает параметры опроса: анонимность, сроки, напоминания.
• Респонденты получают приглашения и заполняют опрос, оценивая сотрудника по заданным компетенциям.
• HR или руководитель отслеживает прогресс через панель управления.
• Система автоматически формирует отчет с оценками, сильными сторонами и зонами роста (рис. 4)
• Руководитель и сотрудник получают доступ к отчету с графиками и текстовыми комментариями.
• Рисунок 1.6 — Пример отчета Potok.io
• На основе отчета составляется индивидуальный план развития (с помощью ИИ).
• Прогресс сотрудника отслеживается через трекер выполнения плана.
• В отчете доступна тепловая карта компетенций по индикаторам
• StartExam [13] – в решении также задействован метод «Оценки 360», но сервис отличается от остальных тем, что автоматизация процесса оценки присутствует только на этапе формирования модели компетенций. Пользователь также собирает модель компетенций в к...
• Важным отличием StartExam от других сервисов является встроенная оценка hard-skills с помощью профессиональных тестов. Их можно либо загрузить, либо создать собственный тест в конструкторе (конструктор содержит вопросы из разных сфер и 9 типов заданий...
• KTS HR BOT [17] – решение по оценке персонала в формате чат-бота реализованное на платформе SmartBot. С помощью бота процесс ревью сводится к шести этапам:
• 1. Самооценка (self review) — сотрудник заполняет форму, в которой описывает свои ключевые задачи и достигнутые результаты.
• 2. Формирование матрицы оценок — определяется, кто будет участвовать в процессе и кого оценивать.
• 3. Рассылка анкет участникам — заполненные формы направляются респондентам для предоставления обратной связи по каждому участнику.
• 4. Обобщение полученных данных — куратор изучает самооценку сотрудника и комментарии коллег, даёт свою экспертную оценку и составляет итоговый отчёт.
• 5. Обсуждение результатов с экспертами — на совещании рассматриваются итоговые оценки, вносятся корректировки или подтверждается выставленный уровень.
• 6. Завершение процесса — руководство принимает решения о карьерном росте и передаёт результаты в HR-отдел.
• Процесс performance review требует значительных временных затрат и создаёт дополнительную нагрузку на всех участников — от начинающих специалистов до высшего руководства. Чтобы ускорить выполнение этапов и сделать их более удобными для всех сторон, ча...
• Для каждой роли — как для тех, кто проходит оценку, так и для тех, кто даёт обратную связь — были разработаны индивидуальные сценарии взаимодействия. По запросу бот отправляет пользователям необходимые рекомендации: как правильно оформить self review ...
• В данном решении процесс самооценки сводится к ответам на открытые вопросы и не предполагает тестирования. При этом присутствует оценка руководителем и коллегами. Также отсутствуют механизмы составления ИПР.
• Сведем полученную информацию в сравнительную таблицу.
• Таблица 1.1 Анализ сервисов по оценке персонала (разработано автором)
• Окончание Таблицы 1.1
• Были проанализированы 5 сервисов по управлению компетенциями персонала, доступных на российском рынке. Выявлено, что почти во всех сервисах оцениваются личные качества сотрудника (soft skills) без оценки профессиональных компетенций (hard skills), мех...
• Итак, в данном разделе мы рассмотрели теоретические основы компетентностного подхода в оценке персонала, выявили ключевые компетенции специалиста, занятого в наукоемком производстве, и провели анализ существующих цифровых решений на рынке.
• ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЯМИ НА ПРИМЕРЕ НАУКОЕМКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
  • 2.1. Краткая характеристика предприятия и его специфики
• Объектом исследования была выбрана группа компаний ПРОТЕЙ, которая занимается разработкой программно-аппаратных комплексов в сфере телекоммуникаций. В состав группы компаний входят 10 юридических лиц, штат насчитывает 1500 человек. В работе будет расс...
• ГК имеет несколько основных направлений деятельности, а именно – решения для построения мобильных сетей связи стандартов 3G/4G/LTE, решения для построения фиксированных сетей связи NGN, IMS, специализированные решения (комплекс средств связи для созда...
  • 2.2. Оценка текущей системы оценки и развития компетенций: сильные и слабые стороны
• ГК имеет Модель компетенций, куда входят 4 основные компетенции, которые важны для успешной работы в компании. Компетенции и пояснения к ним приведены ниже.
• Решение задач – это то, насколько самостоятельно, качественно и ответственно сотрудник решает сложные и неординарные задачи.
• Стремление к развитию – сотрудник систематически занимается саморазвитием, соотносит свое развитие с целями компании и развитием технологий и продуктов компании.
• Ориентация на результат – сотрудник ставит четкие цели. Предлагает и реализует пути достижения выдающихся результатов для себя и коллег. Проявляет упорство в достижении высокого результата.
• Коммуникации и работа в команде – понимает важность работы в команде. Умеет организовать групповое обсуждение, вовлечь в него коллег, распределить между ними роли и задачи. Ясно и четко излагает свои мысли, аргументирует и обосновывает свою позицию. В...
• Каждая компетенция имеет 5 уровней проявления:
• 1 уровень — Не проявляется
• Компетенция отсутствует в поведении, сотрудник не использует её даже в простых ситуациях.
• 2 уровень — Начальный
• Компетенция проявляется редко и только в простых, знакомых условиях; требуется поддержка и контроль.
• 3 уровень — Рабочий (стандартный)
• Компетенция проявляется стабильно в типичных рабочих ситуациях без дополнительной поддержки.
• 4 уровень — Продвинутый
• Сотрудник использует компетенцию в сложных ситуациях, помогает другим, демонстрирует уверенность и гибкость.
• 5 уровень — Экспертный / Стратегический
• Формирует подходы, обучает других, влияет на развитие компетенции в команде или организации, а также несколько поведенческих индикаторов - конкретных примеров поведения, демонстрирующих наличие компетенции на каждом уровне.
• Подробная модель компетенций компании с описанием уровней развития и поведенческих индикаторов представлена в Приложении А.
• Оценка компетенций будущего сотрудника происходит уже на этапе его входа в компанию. Для этого проводятся интервью по компетенциям и техническое интервью. Оценка труда сотрудника (ревью) имеет регулярный характер – первый раз сотрудник проходит через ...
• Оценка сотрудника после испытательного срока включает в себя только оценку личностных компетенций и реализована в формате небольшого опросника, который заполняется непосредственным руководителем сотрудника и его кураторами. Форма имеет компоненты оце...
• Рисунок 2.1 — Вопросы в форме
• Раз в полгода сотрудник проходит через оценку снова, на этот раз в формате личной беседы с руководителем. Предполагается, что руководитель оценил проявление необходимых личностных компетенций в процессе работы за полгода. Теперь важно оценить техничес...
• Рисунок 2.2 — Шаблон для грейдирования сотрудников контроля качества
• Для каждого грейда прописаны необходимые знания и навыки. Если сотрудник успешно подтвердил знания технологий и навыки из каждого блока, он может быть переведен на следующий грейд. (см. рис. 6)
• По итогам грейдирования руководитель предоставляет сотруднику индивидуальные рекомендации по профессиональному развитию, реализация которых ожидается к следующему оценочному мероприятию. В компании также существует внутренняя библиотека с обучающими р...
• Таким образом, система грейдов и регулярное ревью помогает оценить темп развития сотрудника в рамках компании, отследить его прогресс и выявить зоны роста.
• Проведем SWOT-анализ текущей системы управления компетенциями.
• Таблица 2.1— SWOT-анализ текущей системы управления компетенциями
• Продолжение Таблицы 2.1
• Продолжение Таблицы 2.1
• Окончание Таблицы 2.1
• Таким образом, несмотря на наличие четкой структуры и регулярности оценок, текущая система не отвечает требованиям современного наукоемкого производства. Основные пробелы, которые были выявлены: дополнительная нагрузка на руководителей и hr-специалист...
  • 2.3 Анализ потребностей персонала в развитии компетенций
• Для обоснования необходимости изменений в процессе оценки и развития компетенций персонала, был проведен опрос среди сотрудников компании. Был использован метод «анкетирование». Список вопросов анкеты представлен отдельно в Приложении Б. В опросе учас...
• Рисунок 2.3 — «Какая группа компетенций на ваш взгляд наиболее важна для вашей работы?»
• Большинство сотрудников (65%) справедливо отметили, что обе группы компетенций одинаково важны. 20% отметили важность технических компетенций, а 15% — преимущественно личностных качеств.
• Рисунок 2.4 — Средняя оценка сотрудниками систем оценки и развития компетенций
• Система развития компетенций оценена выше (3.8/5), чем система оценки (3.2/5), но обе нуждаются в доработке. Рассмотрим основные замечания сотрудников к системам.
• Рисунок 2.5 — Желаемые изменения в системе оценке компетенций
• Большинство сотрудников считают, что на процесс оценки большое влияние оказывает мнение руководителей (60%). Примерно равные группы сотрудников хотели бы сделать критерии оценки более прозрачными и изменить частоту оценок, сделав ее более индивидуальн...
• Рисунок 2.6 — Желаемые изменения в системе развития компетенций
• Исходя из представленных данных, 50% сотрудников хотят, чтобы развитие напрямую влияло на продвижение по службе. Новички (<1 года) чаще просят доступности ресурсов (например, внутренних тренингов). Гибкость выбора направления важна для сотрудников с о...
• Дополнительные пожелания сотрудников: «хотелось бы внедрения практики наставничества, чтобы знаниями могли делиться более опытные коллеги», «для менеджера проекта важнее soft skills (например, эмпатия, управление стрессом). Сейчас система фокусируется...
• Рисунок 2.7 — Цифровой формат и ИИ-рекомендации
• Среди дополнительный функций, которые должны быть в новой системе по оценке и развитию компетенций сотрудниками были выделены: интеграция с обучающей платформой, отслеживание прогресса, возможность создания индивидуальных дорожных карт для каждой долж...
• На основе опроса выявлены ключевые тенденции в текущем процессе оценки и развития персонала. Большинство сотрудников считают технические и личностные компетенции одинаково важными для успешной работы в компании. Текущая система оценки компетенций восп...
• Таким образом, в Главе 2 было проведено исследование текущей системы оценки и развития компетенций сотрудников компании ПРОТЕЙ, которое включает в себя: описание текущего состояние системы, SWOT-анализ, результаты опроса среди сотрудников компании.
• Для повышения эффективности процесса оценки и развития персонала компании рекомендуется автоматизировать процесс оценки, сделать его более объективным, расширить доступ к курсам через обучающие цифровые платформы, усилить практическую направленность ...
• ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА КОНЦЕПТА СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ И РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ ПЕРСОНАЛА
  • 3.1 Описание бизнес-процесса оценки и развития компетенций персонала в формате AS IS – TO BE
• Для наглядного отображения изменений в бизнес-процессе оценки и развития персонала составим диаграммы AS IS – TO BE по нотации BPMN. Начнем с подробного описания обоих бизнес-процессов.
• Описание бизнес-процесса AS-IS
• За несколько дней до даты предполагаемого ревью HR вручную напоминает руководителю о необходимости проведения мероприятия по оценке и развитию компетенций сотрудника. Руководитель проводит личную беседу с сотрудником в рамках ревью. Для этого он испол...
• Сотрудник отвечает на вопросы руководителя, руководитель выставляет баллы в матрице компетенций на основе ответов сотрудника. Руководитель присваивает грейд сотруднику на основе его ответов и результатов работы. Если сотрудник набрал достаточно баллов...
• Для всех сотрудников формируется ИПР, составленный руководителем. Туда входят рекомендации по развитию сотрудника на основе компетенций, по которым выставлены низкие баллы. Руководитель может назначить конкретный курс на сотрудника из внутрикорпоратив...
• Рисунок 3.1— Схема бизнес-процесса оценки и развития компетенций AS IS
• Рисунок 3.2 — Схема бизнес-процесса оценки и развития компетенций TO BE
• Описание бизнес-процесса TO-BE.
• В назначенный руководителем день сотрудник проходит тест в чат-боте в рамках ревью. Вопросы в тесте составлены на основе матрицы компетенций. Для каждой должности и грейда своя матрица компетенций и своя группа вопросов. HR курирует процесс и вмешива...
• После прохождения теста бот выдает отчет о результатах тестирования и ИПР, составленный с применением предобученной языковой модели, а также прикрепляет ссылки на необходимые к прохождению курсы.
• Руководитель знакомится с результатами тестирования и планом развития и в формате личной беседы, учитывая результаты работы сотрудника, выставляет ему грейд. Если сотрудник набрал достаточно баллов, он переходит на следующий грейд. В противном случае ...
• Составим сравнительную таблицу двух процессов, чтобы наглядно показать изменения.
• Таблица 2.1 — Сравнительный анализ процессов (разработано автором)
• Окончание Таблицы 3.1
• Таким образом применение чат-бота в рамках процесса оценки и развития компетенций устраняет слабые места старой системы: субъективный взгляд руководителя заменяется на объективный анализ, сокращается бюрократия за счет автоматизации, обратная связь по...
• Эти изменения повысят мотивацию и вовлеченность сотрудников, снизят текучесть кадров и укрепят позиции компании как современного работодателя, готового к цифровым трансформациям.
  • 3.2. Cценарий взаимодействия пользователей с системой
• Пользователи бота: руководитель, HR, сотрудник. У каждого пользователя есть своя точка входа в бота.
• Опишем сценарий взаимодействия пользователя-сотрудника с ботом.
• 1. Пользователь открывает Telegram и пишет команду /start
• 2. Пользователь вводит идентификатор (электронную почту) и ФИО
• 3. Бот отвечает приветственным сообщением:
• «Привет! Я помогу вам пройти тест по компетенциям и дать рекомендации по развитию. Пожалуйста, выберите свою должность из предложенных:
• 4. Бот предлагает список доступных должностей в виде кнопок, например:
• «Разработчик
• Менеджер проектов
• Тестировщик
• Аналитик»
• 5. Бот предлагает список доступных грейдов в виде кнопок, например:
• «Junior
• Middle
• Senior»
• 6. На основе пары (должность + грейд) бот загружает соответствующую матрицу компетенций.
• 7. Бот задаёт вопросы один за другим. Каждый вопрос относится к определённой компетенции.
• «Вопрос по компетенции "Базовые знания Python":
• Что выведет следующий код: print(2 + '2')?
• Выберите вариант:
• A) 4
• B) '22'
• C) Ошибка
• D) None»
• Пользователь нажимает на соответствующую кнопку.
• Бот запоминает ответ и переходит к следующему вопросу.
• 8. Если бот обнаруживает противоречивые ответы или несоответствие между ожидаемым грейдом и результатом, он может задать ещё один вопрос из той же компетенции для уточнения.
• 9. После окончания всех вопросов бот рассчитывает баллы по каждой компетенции:
• Результаты теста:
• - Знания теории тестирования: 3,5 из 5
• - Знание техник тест-дизайна: 1 из 5
• - Работа в команде: 4,2 из 5
• - Стремление к развитию: 2,5 из 5
• 10. Бот обращается к предобученной ИИ-модели и на основе результатов теста формирует отчет с указанием сильных и слабых сторон и генерирует персонализированные рекомендации.
• 11. Бот отправляет пользователю: общий результат по компетенциям – сильные стороны и зоны роста, индивидуальный план развития на основе компетенций, которые у сотрудника развиты слабо. ИПР включает: ссылки на внешние курсы, статьи или тренинги, общий ...
• 12. Бот автоматически отправляет напоминание о дедлайне следующего ревью.
• Составим диаграмму вариантов использования, описывающую сценарий взаимодействия пользователя-сотрудника с ботом:
• Опишем сценарий взаимодействия пользователя руководителя с ботом.
• 1. Пользователь заходит в бот через Telegram через свою точку входа и пишет команду /start
• 2. Бот отвечает приветственным сообщением:
• «Привет! Я помогаю оценивать и развивать компетенции сотрудников компании «Протей». Введите корпоративный email сотрудника, информацию по которому хотите получить»
• 3. Бот предлагает меню:
• «Что вы хотите сделать?
• A) Посмотреть результаты тестирования сотрудника
• B) Посмотреть ИПР
• C) Назначить курсы сотруднику
• D) Выгрузить ответы сотрудника в Excel»
• 4. При выборе пунктов A или B бот возвращает результаты тестирования и ИПР искомого сотрудника и снова предлагает перейти в меню.
• 5. При выборе пункта C бот возвращает пользователю ссылку, ведущую на внутреннюю LMS платформу.
• 6. Пользователь выбирает курс и назначает его на сотрудника
• 7. Бот отправляет уведомление сотруднику о том, что на него назначен курс
• «Вам назначен курс «Эмоциональный интеллект». Дедлайн прохождения – до следующего ревью»
• 7. При выборе пункта D бот прикрепляет файл в формате Excel. Файл содержит персональные данные сотрудника и выгрузку вопросов и ответов.
• Составим диаграмму вариантов использования, описывающую сценарий взаимодействия пользователя-руководителя с ботом:
• Рисунок 3.2 —Диаграмма вариантов использования «Чат-бот по оценке и развитию компетенций». Пользователь – руководитель
• Опишем сценарий взаимодействия пользователя HR-специалиста с ботом.
• 1. Пользователь заходит в бот через Telegram через свою точку входа и пишет команду /start
• 2. Бот отвечает приветственным сообщением:
• «Привет! Я помогаю оценивать и развивать компетенции сотрудников компании «Протей». Введите корпоративный email сотрудника, информацию по которому хотите получить»
• Бот предлагает меню:
• «Что вы хотите сделать?
• A) Посмотреть результаты тестирования сотрудника
• B) Посмотреть ИПР сотрудника
• C) Назначить курсы сотруднику
• D) Выгрузить данные сотрудника в Excel
• E) Посмотреть сводный отчёт по сотрудникам
• 3. При выборе пунктов A, B, C и D бот действует по тому же сценарию, что и в случае с пользователем-руководителем.
• 4. При выборе пункта E бот прикрепляет файл с отчетом по всем сотрудникам, прошедшим тестирование. Отчет содержит 2 листа:
• Лист 1 - распределение сотрудников по зонам (красная, желтая, зеленая) в зависимости от набранных баллов
• Лист 2 - Результаты тестирования и ИПР каждого сотрудника.
• Представим диаграмму взаимодействия пользователя HR-специалиста с ботом.
• Таким образом, во второй части главы 3 были представлены и описаны сценарии взаимодействия пользователя с ботом в трех разных ролях. 3.3 Архитектура и функциональные возможности системы
• Опишем подробные рекомендации по технической реализации чат-бота, ориентированного на оценку и развитие компетенций сотрудников.
• Бот будет реализован на собственном сервере компании, поскольку она имеет готовую ИТ-инфраструктуру.
• Бот должен предоставлять следующие функции:
• 1. Бот имеет три роли: сотрудник, HR и руководитель. У каждой роли есть своя точка входа. Перед тестированием каждый сотрудник вводит свое ФИО и корпоративную электронную почту, которая будет его идентификатором.
• 2. Тестирование по компетенциям — сотрудник проходит тест из вопросов, соответствующих его должности и грейду (junior/middle/senior). На каждую должность и грейд есть своя матрица компетенций. Тест содержит как вопросы с множественным выбором, так и о...
• 3. Вопросы хранятся в структурированной матрице, где для каждой должности и грейда есть своя матрица компетенций, а для каждой компетенции — свой набор вопросов.
• 4. Проверка объективности ответов — если система обнаруживает несоответствие между заявленным уровнем сотрудника и результатами тестирования или ответы противоречат друг другу, она предлагает дополнительные вопросы.
• 5. По результатам тестирования формируется отчет, в котором указаны сильные стороны сотрудника и зоны его роста.
• 6. Генерация рекомендаций через ИИ — результаты тестирования передаются в предобученную языковую модель, которая формирует текстовые рекомендации по развитию – ИПР сотрудника. Помимо рекомендаций бот прикрепляет ссылки на внешние курсы статьи или трен...
• 7. Назначение курсов — руководитель и HR может назначать курсы сотрудникам, используя ссылку на LMS платформу. Бот отправляет уведомления сотрудникам, которым были назначены курсы.
• 8. Выгрузка данных в Excel — руководитель и HR-специалист имеют возможность получить отчет по сотруднику в виде файла Excel с данными о результатах тестирования, ИПР, назначенных курсах и ответах на вопросы.
• 9. Сводный отчёт по сотрудникам — HR может запросить общий отчёт, где сотрудники разделены по зонам: красная (баллы < 2.5), жёлтая (2.5–4), зелёная (> 4).
• 10. Интеграция с LMS — данные о результатах тестирования и назначенных курсах передаются в корпоративную систему обучения.
• Для генерации рекомендаций используется предобученная языковая модель – RuGPT3, разработанная СБЕРом [12]. Нейросеть обучена на русскоязычных текстах разных стилей: на энциклопедиях, социальных сетях, художественной и бизнес-литературе. С помощью тако...
• Архитектура системы:
• 1. Клиентская часть — интерфейс Telegram-бота, взаимодействует с пользователем.
• 2. Серверная часть — backend на Python, обрабатывающий команды, проводящий тестирование, взаимодействующий с ИИ и LMS.
• 3. База данных — хранение информации о пользователях, результатах тестирования, ИПР, назначенных курсах.
• 4. Модель компетенций — JSON-файлы или база данных с матрицами компетенций по должностям и уровням.
• 5. Модель ИИ — предобученная модель NLP, загруженная через transformers.
• Используемые технологии:
• • Python — основной язык программирования.
• • python-telegram-bot — фреймворк для создания Telegram-бота.
• • transformers + torch — для работы с языковыми моделями.
• • SQLite / PostgreSQL / MongoDB — для хранения данных.
• • FastAPI / Flask — для создания внутреннего API и интеграции с LMS.
• • Pandas — для формирования Excel-отчётов.
• • openpyxl — для работы с файлами Excel.
• • Jinja2 — шаблонизатор для формирования отчётов и сообщений.
• Все данные хранятся в базе данных и включают следующие таблицы (или коллекции):
• • users — информация о пользователях (email)
• • competency_matrices — матрицы компетенций по должностям и грейдам
• • test_results — результаты тестирования по компетенциям
• • questions — список всех вопросов
• • user_answers — ответы пользователей на вопросы
• • courses — список доступных курсов
• • assigned_courses — назначенные курсы
• • ipr_plans — индивидуальные планы развития
• Логика работы бота
• 1. Пользователь пишет /start и выбирает свою роль.
• 2. Если это сотрудник, он указывает должность и уровень, после чего проходит тест.
• 3. После теста система формирует промпт и отправляет его в модель ИИ, затем выводит рекомендации.
• 4. Если это руководитель или HR, они входят в бот по своей ссылке, при необходимости вводят email сотрудника и получают доступ к данным.
• 5. Руководитель может просмотреть результаты тестирования, ИПР, выгрузить отчёт или назначить курсы.
• 6. HR может получить сводный отчёт по сотрудникам, назначить курсы группе, выгрузить данные.
• 7. Все действия записываются в базу данных, а при необходимости синхронизируются с LMS.
• В ходе рассмотрения технической реализации чат-бота для оценки и развития компетенций сотрудников были определены ключевые аспекты его функционирования, начиная от взаимодействия с пользователями и заканчивая интеграцией с ИИ и LMS.
• Система спроектирована таким образом, чтобы быть модульной и расширяемой: она может дополняться новыми возможностями, такими как глубокий анализ результатов, автоматическое назначение обучения или интеграция с внутренними корпоративными системами. Так...
• ГЛАВА 4 ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ВНЕДРЕНИЯ ЦИФРОВОЙ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ И РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ
  • 4.1 Расчет затрат на разработку и внедрение системы
• В проекте по внедрению цифровой системы оценки и развития компетенций необходимы следующие человеческие ресурсы: бизнес аналитик, директор по персоналу, HR-специалист, разработчик, QA-инженер, проектный менеджер. Стоимость человеко-часа каждого сотруд...
• Таблица 4.1 — Стоимость человеко-часа сотрудников, участвовавших в разработке системы
• На основе представленных данных укажем все необходимые проектные операции, их сроки и посчитаем стоимость каждой операции в рублях.
• Таблица 4.2 — Стоимость выполненных проектных операций
• Продолжение Таблицы 4.2
• Окончание Таблицы 4.2
  • 4.2 Снижение затрат рабочего времени
• Одним из преимуществ цифровизации процесса оценки и развития компетенций является снижение трудозатрат руководителя и HR-специалиста. Чтобы показать экономический эффект, выраженный в сокращении рабочего времени, потраченного на оценку и развитие перс...
• Для начала определим среднее количество сотрудников в одном подразделении. В материнской компании работает 150 человек, из которых 21 занимают руководящие должности. Предположим, что каждый руководитель отвечает за одну команду — таким образом, количе...
• Разделив общее число сотрудников на количество команд, получаем примерную численность сотрудников на одну группу. В данном случае вычисления выглядят так: 150 делится на 21, что приблизительно равно 7,14. Это означает, что в среднем в каждой команде р...
• Мероприятия по оценке и развития сотрудников в компании проходят два раза в год. В среднем ревью одного сотрудника занимает у руководителя 1 часа рабочего времени, заполнение и оформление матрицы компетенций - 1 ч., составление ИПР – 1 ч. 30 мин. Ревь...
• Используя эти данные, составим таблицу 4.4, которая наглядно покажет снижение трудозатрат одного руководителя.
• Таблица 4.4 — Трудозатраты руководителя (разработано автором)
• Окончание Таблицы 4.4
• Как мы видим из представленных в таблице 7 данных, цифровая трансформация процесса оценки и развития снизит трудозатраты руководителя на 29%.
• Умножим получившиеся трудозатраты на количество руководителей в компании. Таким образом, 1029 ч. рабочего времени в год было потрачено руководителями компании на процесс оценки и развития персонала до внедрения системы. Внедрение системы сократило дан...
• В компании работают 3 HR-специалиста. Под кураторством каждого из них находятся 7 руководителей. Временные затраты на контроль за проведением ревью составляют 30 минут рабочего времени, а формирование сводного отчета по всем подразделениям займет 1,5 ...
• Таблица 4.5. — Трудозатраты HR-специалиста (разработано автором)
• Исходя из таблицы, снижение временных затрат HR-специалиста составит 9 часов и 48%.
• Умножим получившиеся трудозатраты на количество HR-специалистов в компании. HR-специалисты тратили 52 часа в год на процесс оценки и развития персонала до внедрения системы. После внедрения системы процесс стал занимать 25 часов. Итого, внедрение сис...
• Рассмотрим Таблицу 4.6.
• Таблица 4.6 — Расчет стоимости рабочего времени сотрудников (разработано автором)
• Предположим, что средняя зарплата руководителя подразделения составит 240 000 руб./месяц. 1 час работы руководителя стоит 1500 р. Зарплата HR-специалиста в компании – 160 000 руб./месяц, что означает 1000 р. за час работы. Выразим трудозатраты руково...
• Таблица 4.7 — Расчет снижения трудозатрат (разработано автором)
• До внедрения цифровой системы трудозатраты руководителей на процесс оценки и развития компетенций составляли 1029 часов и 1 543 500 рублей в год. После внедрения цифровой системы трудозатраты руководителя снизились на 735 часов рабочего времени и 1 1...
• Таблица 3.8 — Изменение количественных показателей (разработано автором)
• До внедрения цифровой системы трудозатраты HR-специалистов на процесс оценки и развития компетенций составляли 52 часа и 52500 рублей в год. После внедрения цифровой системы трудозатраты HR-специалиста снизились на 27 часов и 27 300 рублей для компании.
• Таким образом, внедрение цифровой системы по оценке и развитию компетенций персонала позволит оптимизировать 762 часа рабочего времени сотрудников и 1 129 800 рублей денежных средств.
  • 4.3. Оценка эффективности внедрения цифровой системы
• Для того чтобы оценить, насколько проект окажется экономически выгодным, используются основные финансовые метрики: срок возврата вложенных средств, чистый дисконтированный доход (NPV) и внутренняя норма прибыли (IRR). Эти показатели помогают понять, с...
• Первый из них — период возврата инвестиций — демонстрирует, за какой срок сумма первоначальных вложений полностью компенсируется поступлениями от реализации проекта. Это позволяет быстро оценить степень риска и ликвидности вложений.
• Второй параметр — чистая текущая стоимость — учитывает изменение ценности денег во времени. Он показывает, какую реальную финансовую выгоду можно получить от проекта с учётом всех будущих поступлений и текущей стоимости денег.
• Третья метрика — внутренняя норма прибыльности — представляет собой расчетную процентную ставку, при которой общий экономический эффект от проекта становится нулевым. Этот показатель даёт представление о рентабельности проекта и используется для сравн...
  • 4.3.1 Расчет срока окупаемости
• Для расчета срока окупаемости проекта будем использовать капитальные затраты, эксплуатационные затраты и снижение трудозатрат сотрудников в месяц в денежном выражении.
• Срок окупаемости проекта= ,400 000-94 150−32 500.= 6,48 мес.
• Таким образом, проект окупится и достигнет точки безубыточности за 6,48 месяцев при сравнительно небольших вложениях. Проект является экономически эффективным.
  • 4.3.2 Расчет чистой приведенной стоимости (NPV)
• Чистая приведенная стоимость (NPV) рассчитывается по формуле 1:
• Формула 1 — Расчет чистой приведенной стоимости (NPV)
• где:
• Для каждого месяца рассчитываем текущую стоимость денежного потока (формула 2).
• Формула 2 – Текущая стоимость денежного потока
• где:
• Для первого года:
• ,𝑃𝑉-𝑡.= ,739800-,(1+0,115)-1..= 739 800 руб.
• Для второго года:
• ,𝑃𝑉-𝑡.= ,739800-,(1+0,115)-2..=595 065 руб.
• Для третьего года:
• ,𝑃𝑉-𝑡.= ,739800-,(1+0,115)-3..=533 691 руб
• Для четвертого года:
• ,𝑃𝑉-𝑡.= ,739800-,(1+0,115)-4..= 478 646 руб
• Для пятого года:
• ,𝑃𝑉-𝑡.= ,739800-,(1+0,115)-4..= 429 279 руб
• Теперь сложим все дисконтированные денежные потоки за 5 лет.
• Сумма PV=739800+595065+533691+478646+429279≈2 700 180 руб.
• Вычитаем первоначальные инвестиции (IC=400000руб.) из суммы дисконтированных денежных потоков: NPV=2700180−400000=2300180 руб.
  • 4.3.3 Расчет внутренней нормы доходности (IRR)
• Внутренняя норма доходности (IRR) рассчитывается как процентная ставка, при которой NPV=0 (формула 3).
• Формула 3 – Внутренняя норма доходности
• где:
• Подставляем данные в формулу:
• 0= ,739 800-,(1+𝐼𝑅𝑅)-1..+,739 800-,(1+𝐼𝑅𝑅)-2..+,739 800-,(1+𝐼𝑅𝑅)-3..+,739 800-,(1+𝐼𝑅𝑅)-4..+ ,739 800-,(1+𝐼𝑅𝑅)-5..−400 000
• IRR равно 26% годовых.
  • 4.3.4 Интерпретация результатов
• Проведение расчётов показало, что проект обладает высокой степенью экономической привлекательности. Время, необходимое для возмещения первоначальных инвестиций, составляет менее одного года. Это говорит о том, что вложения будут компенсированы за счёт...
• Чистая приведённая стоимость (NPV) составила 2 300 180 рублей. Такое значение указывает на то, что после учёта временной стоимости денег проект приносит не только полное покрытие вложений, но и значительную дополнительную выгоду. Положительная величин...
• Внутренняя норма доходности (IRR), равная примерно 26%, демонстрирует уровень рентабельности проекта. Этот показатель отражает процентную ставку, при которой суммарные дисконтированные денежные поступления уравниваются с начальными затратами. Полученн...
• Объединяя полученные данные, следует отметить, что все три метрики — срок окупаемости, NPV и IRR свидетельствуют в пользу принятия проекта к реализации. Он не только полностью окупает себя за короткий период, но и создаёт существенную добавленную стои...
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• В рамках выполнения выпускной квалификационной работы была разработана методология цифровой системы оценки и развития компетенций персонала для наукоемкого предприятия. Работа охватывала комплексный подход к исследованию текущего состояния системы оце...
• Первая глава посвящена раскрытию ключевых понятий, связанных с управлением компетенциями персонала, особенностям их оценки и развития в условиях наукоемкой среды. Было установлено, что традиционные методы диагностики и развития навыков зачастую не соо...
• Во второй главе была проведена оценка текущей ситуации на предприятии-объекте исследования. Определены особенности организации управления персоналом, проанализированы действующие практики оценки и развития компетенций. Выявлены ключевые проблемы: отсу...
• На основе полученных данных в третьей главе был разработан концепт цифровой системы, реализуемый в виде интерактивного чат-бота, работающего в мессенджере Telegram. Система предназначена для автоматизации оценочных процедур, генерации персонализиров...
• • матрицу компетенций, адаптированную под должности и уровни (грейды),
• • алгоритмы тестирования, позволяющие оценивать как технические, так и личностные навыки,
• • интеграцию с предобученными языковыми моделями искусственного интеллекта для формирования текстовых рекомендаций,
• • функционал взаимодействия с различными ролями пользователей — сотрудник, руководитель, HR,
• • возможность экспорта результатов в Excel и передачи данных во внутреннюю систему обучения (LMS).
• Сравнение бизнес-процессов до и после внедрения системы показало, что предлагаемое решение обеспечивает значительное сокращение времени на подготовку отчётов, повышение объективности оценки, увеличение вовлечённости сотрудников в процессы саморазвития...
• В четвертой главе была проведена оценка экономической целесообразности внедрения разработанной системы. Общие затраты на реализацию проекта включают инвестиции в разработку, настройку модели искусственного интеллекта, интеграцию с внутренними системам...
• Расчёт сроков окупаемости показал, что проект окупается менее чем за один год, при этом значение NPV за пятилетний период превышает 2,3 миллиона рублей, а IRR составляет порядка 26%, что свидетельствует о его высокой экономической эффективности.
• Таким образом, в результате проведённого исследования разработана и обоснована система, ориентированная на автоматизацию и оптимизацию процессов управления компетенциями в наукоемком предприятии. Реализация такой системы позволит компаниям не только п...
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
• 1. Белых, В. И. Наукоемкое предприятие как объект стратегического управления // Научные труды Вольного экономического общества России. — М., 2012. — С. 283–285.
• 2. Герасименко О. В., Лайхо М. К. Компетентностный подход в оценке персонала как фактор повышения её эффективности // Российский научный журнал «Телескоп: журнал социологических и маркетинговых исследований». — 2024. — № 2(14). — С. 44–50.
• 3. Кулаков, А. И., Макарьин, И. В. Особенности подбора персонала в наукоемком предприятии и организации инновационного типа // Научные труды Московского политехнического университета. — М., 2023.
• 4. Лукичева Н. И., Новикова Е. А. Потенциал персонала наукоемких предприятий в условиях цифровизации // Экономические и социально-гуманитарные исследования. — 2023. — № 2(38). — С. 59–69.
• 5. Фатхуллин А. В чем сила HR-бренда? Маркетинговые инструменты, которые помогут стать работодателем мечты. — М., 2023. — 230 с.
• 6. Чанько А.Д., Петракова Н.Н. Проблемы оценки и развития функциональных компетенций HR-менеджеров в российских компаниях // Вестник СПбГУ. Сер. 8. Менеджмент. — 2016. — Вып. 1.
• 7. OECD. Frascati Manual 2015: Guidelines for Collecting and Reporting Data on Research and Experimental Development [Электронный ресурс] / OECD Publishing. — Paris, 2015. — URL: https://www.oecd.org/sti/inno/frascatimanual2015.pdf (дата обращения: 20...
• 8. McKinsey Global Institute. Future of work after COVID-19 [Электронный ресурс] / McKinsey & Company. — 2021. — URL: https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work (дата обращения: 06.04.2025).
• 9. Gotalent [Электронный ресурс]. — URL: https://gotalent.ru/ (дата обращения: 06.04.2025).
• 10. iSpring [Электронный ресурс]. — URL: https://www.ispring.ru/ (дата обращения: 23.05.2025).
• 11. Potok [Электронный ресурс]. — URL: https://potok.io/ (дата обращения: 06.04.2025).
• 12. RuGPT-3 [Электронный ресурс]. — URL: https://developers.sber.ru/portal/products/rugpt-3 (дата обращения: 24.05.2025).
• 13. StartExam [Электронный ресурс]. — URL: https://www.startexam.ru/ (дата обращения: 24.05.2025).
• 14. WorkInstitute [Электронный ресурс]. — URL: https://workinstitute.com/ (дата обращения: 06.04.2025).
• 15. Научно-Технический Центр ПРОТЕЙ [Электронный ресурс]. — URL: https://protei.ru/ (дата обращения: 03.05.2025).
• 16. ООО "ПРОТЕЙ СпецТехника" [Электронный ресурс]. — URL: https://protei-st.ru/ (дата обращения: 03.05.2025)
• 17. 60% рабочего времени в HR — рутина. Отдаём её чат‑ботам и экономим на психологе [Электронный ресурс]. — URL: https://www.smartbotpro.ru/blog/60-rabochego-vremeni-v-hr----rutina-otdayom-eyo-chat-botam-i-ekonomim-na-psihologe (дата обращения: 23.05...
• ПРИЛОЖЕНИЕ А (разработано автором)
• ПРИЛОЖЕНИЕ Б (разработано автором)
• ПРИЛОЖЕНИЕ В (разработано автором)
• Раздел 1: Общая информация
• Должность: ___________
• Отдел/команда: ___________
• Стаж в компании:
• • Менее 1 года
• • 1–3 года
• • 3–5 лет
• • Более 5 лет
• Раздел 2: Потребности в развитии
• 1. Какая группа компетенций на ваш взгляд наиболее важна для вашей работы?
• • Технические (знание языков программирования, анализ данных, знание технологий тестирования и т.д.)
• • Личностные (ориентация на результат, стремление к развитию, инициативность и т.д.)
• • Я считаю, обе группы компетенций одинаково важны
• 2. Как вы оцениваете эффективность системы оценки компетенций в компании?
• • 1
• • 2
• • 3
• • 4
• • 5
• 3. Что бы вам хотелось поменять в системе оценки компетенций персонала?
• • Сделать критерии оценки более прозрачными и понятными
• • Убрать субъективный характер оценки
• • Сделать акцент на soft skills
• • Увеличить частоту оценки
• • Меня все устраивает
• • Другой ответ:
• 4. Что бы вам хотелось поменять в системе развития компетенций персонала?
• • Добавить возможность самому выбирать направление развития (не только по заданным грейдам)
• • Усилить связь между развитием компетенций и карьерным ростом
• • Сделать обучающие ресурсы более доступными
• • Другое:
• 5. Как вы оцениваете эффективность системы развития компетенций в компании?
• • 1
• • 2
• • 3
• • 4
• • 5
• •
• 5. Какие компетенции вы бы хотели развивать в первую очередь?
• • Коммуникативные (умение работать в команде, вести переговоры, четко выражать свое мнение)
• • Личностные (ориентация на результат, критическое мышление, эмпатия)
• • Технические
• • Другое: ___________
• 6. Было бы вам комфортно проходить через процесс оценки и развития компетенций в цифровом формате?
• • Да, было бы комфортно
• • Нейтрально
• • Нет, было бы не комфортно
• 7. Хотели бы вы получать персонализированные рекомендации по развитию от ИИ?
• • Да, хочу
• • Да, но с участием руководителя
• • Нет, предпочитаю самостоятельный выбор
• • Не уверен
• 8. Какие дополнительные функции должны быть в платформе для развития компетенций?
• • Ответ: ___________